Spotykamy się w kawiarni w centrum Warszawy. Magda i Kasia czekają na mnie przy jednym ze stolików wciśniętych między pozostałe. Jedzą kanapki. Po chwili podchodzi do nas kelnerka z zamówionym przeze mnie wcześniej sokiem. Stawia szklankę i zabiera zabawkę – figurkę geparda, informującą obsługę, na który stolik mają przynieść zamówienie. Pytam moje rozmówczynie, jak im smakuje jedzenie. Wbijają wzrok w stolik. Kasia rzuca krótkie: "jest ok", Magda nie mówi nic.
Ewa Jankowska: Chyba jednak nie najlepsze te kanapki…?
Kasia Selenta: Bardzo słabe. Ale już nauczyłam się, gdzie warto składać reklamację na dania, a gdzie nie ma to sensu.
Jak to?
K.S.: Tu obsługa jest bardzo miła, ale pani ewidentnie nie była zainteresowana naszą opinią. Pytanie wynikało raczej z kurtuazji. Jeśli ktoś nie jest naprawdę gotowy usłyszeć odpowiedzi, taka rozmowa nie ma większego sensu.
To miejsce wymagałoby naprawy?
K.S.: Niekoniecznie. Ludzi jest sporo, choć raczej nie przyszli na kanapki (śmiech). Nie jest to jednak na pewno lokal dla mnie.
Magda Grzebyk: Dla mnie też nie.
Dlaczego?
M.G.: Rozejrzyj się wokół. Ja się tu czuję staro.
Rozglądam się. Przy sąsiednich stolikach widzę jedną kobietę w średnim wieku, reszta gości to osoby młode – między 20. a 30. rokiem życia, możliwe, że nawet młodsze.
K.S.: Tak naprawdę to nie ma to znaczenia, bo jeśli miejsce ma swoją grupę docelową, w dodatku mieści się w sprzyjającej lokalizacji, to znajdzie swoich klientów. W tym przypadku jest to ścisłe centrum miasta, kawiarnia oferuje wysokiej jakości kawę, którą młode pokolenie ceni… I jest to po prostu modne miejsce – a to często przyciąga najskuteczniej.
M.G.: Natomiast trzeba podkreślić, że tłum wcale nie świadczy o rentowności danego miejsca.
K.S.: Żeby dowiedzieć się, jak radzi sobie dany lokal, należałoby zajrzeć za jego kulisy – przejrzeć obroty, koszty itd.
Skąd pomysł na to, aby naprawiać restauracje?
K.S.: Pracuję w branży gastronomicznej od 15 lat. Do tej pory zajmowałam się przede wszystkim stawianiem restauracji od zera. Mam więc know-how dotyczący tego, jakie warunki muszą być spełnione, aby nie tylko otworzyć restaurację, ale przede wszystkim nie zamknąć jej po kilku miesiącach.
M.G.: Ja z kolei od lat piszę o gastronomii i doświadczam restauracji od frontu, z pozycji gościa. Zwracam uwagę na szczegóły, które mogą wydawać się pozornie nieistotne, ale bardzo wpływają na ogólne wrażenie i odbiór danego lokalu.
Chcecie być jak Magda Gessler z "Kuchennych rewolucji"?
M.G.: W "Kuchennych rewolucjach" chodzi przede wszystkim o show. My chcemy działać po cichu, nie ujawniamy sekretów naszych klientów, nie upubliczniamy problemów, z którymi się borykają.
K.S.: Ale założenie jest podobne. Muszę przyznać, że wiele tego, czego doświadcza Magda Gessler w relacji z restauratorami z programu, i my doświadczamy.
Na przykład?
K.S.: Jak się wchodzi w czyjś biznes, zwłaszcza jeśli jest to biznes gastronomiczny, nierzadko automatycznie wkracza się również w ogromne problemy rodzinne. Porażki biznesowe bardzo odbijają się na relacjach. Często ludzie wkładają w restaurację oszczędności życia i… wszystko tracą.
Dlaczego użyłaś sformułowania – zwłaszcza jeśli jest to biznes gastronomiczny?
K.S.: Bo restauracji w Polsce nie otwierają wyłącznie szefowie kuchni traktujący lokal w kategoriach biznesowych albo ludzie, którzy na gastronomii zjedli zęby albo choć tacy z wykształceniem gastronomicznym.
M.G.: Gastronomia jest prawdopodobnie jedną z najbardziej romantyzowanych branż. Chyba dlatego każdy film pokazujący zaplecze tego biznesu odnosi taki sukces.
K.S.: Bardzo często pakują się w niego ludzie, dla których jest to sposób na spełnienie marzenia. Traktują restaurację jak drugi dom. Odłożyli trochę pieniędzy, lubią przykładowo pizzę, więc otwierają trattorię, wychodząc z założenia, że będą podawać swoje ulubione dania i to przyciągnie tłumy.
M.G.: A nie na tym polega tworzenie rentownego konceptu gastronomicznego. Takiego, który nie zamknie się po trzech miesiącach.
A jest na to jakiś przepis?
K.S.: Śmieję się, że na szczęście nie, bo byłabym bezrobotna. Moim zdaniem (i chcę to opatentować!), dobrze prosperujący biznes gastronomiczny opiera się na trzech filarach – koncepcji, komunikacji i konsekwencji. Zaczynamy od podstawy – solidnej, przemyślanej koncepcji. Restauracji nie robimy dla siebie. To jest biznes, który musi się spinać finansowo, a nie spełniać nasze marzenia. Musimy połączyć daną lokalizację z odpowiednią grupą docelową, designem, ofertą. Nie ma złych lokalizacji, są tylko miejsca źle zaprojektowane, dlatego tu wszystko musi do siebie pasować.
Drugie K – komunikacja.
M.G.: Czyli po prostu marketing.
To chyba oczywiste, że trzeba jakoś o restauracji poinformować gości?
K.S.: Tak, ale są jednak tacy, co uważają, że marketing wcale nie jest potrzebny albo wydaje im się, że chodzi o wrzucanie rolek na Instagram czy TikToka. Nie, a właściwie niekoniecznie. Ale tak, jak powiedziałaś, trzeba ludziom dać znać, że dane miejsce istnieje.
M.G.: I trzeba o tym poinformować w taki sposób, który zostanie odebrany jako zachęcający i zapraszający. No i spójny z ideą miejsca.
Czy to też nie jest oczywiste?
K.S.: Zdarzyło nam się współpracować z restauracją, która w wyjątkowo arogancki, wręcz ordynarny sposób komunikowała się z klientem.
To znaczy?
M.G.: To była restauracja fine diningowa [najwyższa forma sztuki kulinarnej, oferująca wyrafinowane doświadczenie restauracyjne, a nie tylko posiłek – przyp. red.]. Komunikowali się z gośćmi mniej więcej w taki sposób: "jeśli nie masz zegarka za tyle albo torebki za tyle, nie masz tu czego szukać". Jednocześnie biznes im się nie spinał i nie mieli pojęcia dlaczego. Zwróciłyśmy na ten element uwagę i teoretycznie zostało to przyjęte, ale po jakimś czasie powrócili do dawnych nawyków, z łatwym do przewidzenia skutkiem…
I ostatnie K – konsekwencja.
K.S.: Tak. Restauracji trzeba dać czas na rozkręcenie się, zaistnienie w świadomości gości. Wrogiem jest brak cierpliwości. W efekcie właściciel miota się, co najczęściej doprowadza do upadku lokalu. Na przykład pewna restauracja, która miała być lokalem z owocami morza i rybami, w ciągu dwóch, trzech miesięcy przemieniła się niemalże w klub nocny z DJ-em przygrywającym gościom do kotleta.
Owoce morza? Kotlet?
M.G.: Tak, bo właściciel po miesiącu zaczął panikować, że przychodzi mało ludzi i chyba te owoce morza się jednak nie sprzedają. Zaczął więc wrzucać schabowego na lunch.
K.S.: Doprowadził do tego, że kompletnie nie było wiadomo, co to jest za restauracja, dla kogo oraz co oferuje.
M.G.: Ludzie muszą mieć czas, żeby się do danego miejsca przyzwyczaić, nauczyć się go albo, jeśli lokal się zmienił, zaakceptować tę zmianę. W tym pierwszym okresie trzeba się wykazać żelazną konsekwencją i nie mieszać ludziom w głowach.
K.S.: Ale żeby móc być konsekwentnym, trzeba mieć odpowiedni budżet.
To znaczy?
K.S.: Miałam klientkę, która obraziła się na mnie, bo powiedziałam jej, że za 50 tys. złotych to ona nic nie zrobi. Ludziom wydaje się, że postawienie restauracji oznacza trzy, cztery rzeczy: lokal, remont, wyposażenie i towar, więc jeśli na to mają fundusze, można działać. A prawda jest taka, że żeby restauracja miała szansę zaistnieć, trzeba mieć poduszkę finansową, która na kilka miesięcy do przodu obejmie lokal, towar, pensje dla pracowników, koszty marketingu. Ba! Która uwzględni też niespodziewane awarie sprzętów albo naprawy po zalaniu przez sąsiada. Na to wszystko trzeba mieć zabezpieczony budżet.
Czyli najważniejszy jest biznesplan.
K.S.: Bez dwóch zdań. Albo najpierw wymyślamy koncept i do niego dobieramy lokal, albo mamy lokal (bo np. trafiliśmy na jakąś okazję, ofertę od znajomego) i do niego dopasowujemy odpowiednie elementy. A jeśli prowadzimy już restaurację i coś idzie nie tak, najlepiej skonsultować się z ekspertami. I nie chcę tutaj robić sobie reklamy! Jest po prostu takie zjawisko jak "stacjonarna ślepota".
Co oznacza?
K.S.: Że osoby, które działają w danej branży, nie dostrzegają własnych błędów. Nie dotyczy to oczywiście wyłącznie gastronomii, ale akurat w tej branży jest bardzo powszechne. Ja to widzę tak – jak mamy marzenie o domu, zatrudniamy architekta, budowlańców, bo się na tym nie znamy. Ale z jakiegoś powodu, jak chcemy otworzyć restaurację, robimy wszystko sami, po swojemu… Warto i w gastronomii prosić o pomoc.
M.G.: My jesteśmy w takiej sytuacji osobami z zewnątrz, w dodatku ekspertkami, które doskonale znają rynek gastronomiczny, więc błędy widzimy jak na dłoni. Naprawdę wierzymy, że wiele postawionych lokali, które sobie nie radzą, radzić by sobie mogły.
Jakiś przykład?
M.G.: Jeden z naszych klientów marzył o tym, aby otworzyć restaurację fine diningową na podwarszawskim osiedlu. Mówiłyśmy, że to nielogiczne. Mimo to otworzył i po trzech miesiącach ją zamknął.
Dlaczego nielogiczne?
K.S.: Osoba, która mieszka na takim osiedlu, nie szuka fine diningu w swojej okolicy. Jeśli będzie chciała iść na fine dining, pojedzie do centrum Warszawy. To forma odświętnego wydarzenia, doświadczenia czegoś wyjątkowego, sposób na to, żeby się pokazać.
M.G.: Nawet najbogatszy człowiek mieszkający na takim osiedlu będzie tam szukał raczej kotleta. Dobrego, ale jednak kotleta.
K.S.: Bardzo często jest tak, że zgłasza się do mnie klient z już wybranym lokalem. Mówię: tu świetnie będzie pasowała restauracja z rybami i owocami morza. On na to: ale ja nie lubię zapachu ryb. Albo inny z miejscem, które aż się prosi o domową kuchnię i dobrą, uczciwą garmażerkę. Ale on nie chce, bo mu znajomy powiedział, że to mało seksi... Zbyt często prowadzę dyskusje dotyczące elementów całego przedsięwzięcia, które są jakimś absolutnym szczegółem i które w ogóle nie powinny być tematem rozmów. Ale są.
Jakich?
K.S.: Od błahych, jak kolor ścian (bo ja sugeruję niebieski, a klient chce żółty). Dlaczego? Bo to jego ulubiony kolor. Nieważne, że nie pasuje do koncepcji miejsca. Do bardziej poważnych jak menu.
M.G.: Robimy dla eleganckiego restauratora listę rzeczy do zmiany. Wśród nich pojawia się odrapane logo na sztućcach. Podkreślamy, że to źle wygląda, szkodzi wizerunkowi i pogarsza doznania gościa. I słyszymy, że to nieistotne.
K.S.: Albo klient się na nas obraża, bo odważyłyśmy się skrytykować jego wizję. Zdarzyło nam się, że po takim niezbyt owocnym spotkaniu dostałyśmy od klientki SMS z serią epitetów na nasz temat, który miała wysłać do siostry, ale się pomyliła…
M.G.: Niejednokrotnie ktoś zapłacił nam naprawdę spore pieniądze za przedstawienie rozwiązań naprawczych dla miejsca i w ogóle z nich nie skorzystał. Dlatego w swoim portfolio mamy restauracje, które wciąż prosperują, bo ktoś potraktował nasze porady poważnie, i tyle samo takich, które już nie istnieją, bo żadne nasze sugestie nie zostały wdrożone.
Mam wrażenie, że od jakiegoś czasu, zwłaszcza od pandemii, coraz więcej mówi się o tym, jak trudna jest branża gastronomiczna i jak bardzo wyczerpuje psychicznie.
K.S.: Czas najwyższy!
Jednocześnie, zerknęłam na statystyki, z roku na rok powstaje coraz więcej restauracji!
K.S.: A po chwili już ich nie ma. Wracamy do tych marzeń i braku przygotowania do prowadzenia restauracji. Niekorzystanie albo nieumiejętność korzystania z know-how ludzi, którzy się na tym znają.
Czy są takie restauracje, których nie da się uratować?
K.S.: Chciałabym powiedzieć, że nie, ale niestety to się zdarza. Bardzo często jest tak, że restauratorzy przychodzą z prośbą o pomoc za późno.
Co to znaczy za późno?
K.S.: Zazwyczaj wtedy, kiedy restauracja już skutecznie zniechęciła do siebie gości i ma bardzo niepochlebne opinie w Internecie. W takiej sytuacji konieczny jest rebranding, czyli całkowita zmiana koncepcji. Jakieś pięć lat temu odezwał się do nas pewien restaurator z Olsztyna, któremu zupełnie nie szła restauracja.
Dlaczego?
K.S.: Sprzedawał kiepskie makarony. Kompletnie nijakie. Przyjechałyśmy do niego, pogadałyśmy. Okazało się, że właściciel uwielbia jedzenie meksykańskie, jest wychowankiem słynnej warszawskiej restauracji Blue Cactus i tak naprawdę najchętniej prowadziłby lokal Tex-Mex. Zrobiłyśmy analizę okolicy, która pokazała, że w mieście takiego miejsca brakuje. W 1,5 miesiąca zamieniłyśmy knajpę ze słabymi makaronami w fajny lokal z kuchnią meksykańską. Ta restauracja śmiga do dzisiaj.
Rozumiem, że przyjął to, co miałyście do powiedzenia?
K.S.: Tak! I wszyscy na tym skorzystaliśmy!
M.G.: Ludzie często nie rozumieją, że ich sukces to także nasz sukces. Dużo czasu poświęcamy z Kasią na to, jak z klientem rozmawiać, żeby go nie urazić, żeby pozostał otwarty na to, co mówimy. Niestety, nie da się nikogo uszczęśliwić na siłę.
K.S.: Mam aktualnie ogromną przyjemność pracować z człowiekiem, który ma w branży ogromne doświadczenie. Jest właścicielem kilku restauracji na całym świecie. Mimo to z pokorą przyznał, że nie zna polskich realiów i poprosił o pomoc w rekrutacji zespołu do swojego warszawskiego lokalu. Przy okazji wspieramy go w innych, bieżących tematach. To jest wspaniałe doświadczenie pracować z człowiekiem, który, choć ma tak dużą wiedzę, słucha rad, pyta o zdanie. Bardzo dziwią go także standardy panujące w Polsce.
To znaczy?
K.S.: Dla niego było to oczywiste, że wszystkim pracownikom powinien zapewnić poza umowami o pracę, benefity w postaci prywatnej opieki medycznej, karty sportowej. Byłby chyba pierwszym pracodawcą w branży, który oferowałby takie warunki (śmiech).
Wspaniałe!
M.G.: Wspaniałe, ale nierealne, jeśli chce coś na tej restauracji w Polsce zarobić.
K.S.: Obecnie branża gastronomiczna jest piekielnie trudna, a w ostatnich latach prowadzenie biznesu gastronomicznego jeszcze bardziej się pokomplikowało. Młode pokolenie, które wchodzi na rynek, żąda odpowiednich warunków pracy, odpowiedniej zapłaty. Mamy płacę minimalną, która bardzo zwiększyła koszty pracownicze. Surowiec również jest coraz droższy.
M.G.: Zmienia się też gość restauracyjny. Z takiego, który pił dużo alkoholu i kawy – a jak wiemy, najwięcej zarabia się na alkoholu i kawie – na takiego, który nie pije alkoholu prawie wcale i nie przesiaduje godzinami w restauracji, wydając pieniądze na kolejną butelkę wina.
K.S.: Jeszcze 15 lat temu, gdy opracowywałam z restauratorami biznesplan, restaurator mógł liczyć, że po odliczeniu wszystkich kosztów, do jego kieszeni trafi mniej więcej 30 proc. całego dochodu. Dzisiaj, jeśli jest to 15 proc., już jest dobrze.
M.G.: Jest też duży przesyt restauracji w ogóle. Zwłaszcza w dużych miastach.
K.S.: Po raz pierwszy od wielu lat obserwuję, że zamykają się pizzerie i restauracje sushi! Rynek się zmienia.
M.G.: Co nie znaczy oczywiście, że dobrze pomyślany biznes się nie obroni.
Katarzyna Selenta. Konsultantka, rekruterka, twórczyni koncepcji gastronomicznych. Od lat współpracuje z restauracjami po stronie idei, strategii i realnej wykonalności biznesu. Tworzy i porządkuje koncepty gastronomiczne: od nazwy i oferty, przez model operacyjny, po spójność doświadczeń gościa.
Magda Grzebyk. Krytyczka kulinarna i publicystka. Analizuje gastronomię bez taryfy ulgowej – skupia się na jakości jedzenia, spójności konceptu i uczciwości wobec gościa. Znana z trafnych obserwacji i ciętego języka. Patrzy na restauracje z perspektywy konsumenta, trendów i kultury jedzenia.
